Przemek Gałek
Gry szkoleniowe (często nazywane też serious games) od dłuższego czasu robią karierę w organizacjach stawiających na efektywny rozwój swoich pracowników. Zastanawialiście się jednak, jak tak naprawdę działają tego typu gry?
Bardzo często zdarza mi się na to pytanie odpowiadać na spotkaniach, prezentacjach lub konferencjach. Gry jako formy rozrywki fascynowały mnie od dziecka. Tym razem jednak nie mam na myśli tylko dobrej zabawy, ale narzędzia edukacyjne, za pomocą których wspieramy jednostki, zespoły i całe organizacje w realizacji ich celów biznesowych.
Gry szkoleniowe i symulacje biznesowe jako narzędzia edukacyjne zaczęły być wykorzystywane przede wszystkim w odpowiedzi na problem niewystarczającej skuteczności szkoleń. Jest to nieustanną bolączką trenerów, menedżerów i pracowników działów HR. Największe wyzwania dotyczące efektywności działań rozwojowych widać w obszarze umiejętności miękkich, bo te zmierzyć jest najtrudniej. Rzeczywistość często wygląda tak, że menedżerowie i specjaliści spędzają dziesiątki godzin na sali szkoleniowej. Po takiej dawce wiedzy oraz praktyki, każdy uczestnik powinien wykonywać swoje obowiązki lepiej, szybciej i bardziej efektywnie. Mija jednak kilka tygodni i okazuje się, że kursanci wracają do swoich starych nawyków, oczekiwany wzrost efektywności nie przychodzi, a zainwestowanej energii i czasu nie da się już odzyskać.
Doskonale znam to z własnych doświadczeń. Szkoleniami i działaniami rozwojowymi zajmuję się od blisko 10 lat. Kiedyś jako organizator, a dzisiaj – trener i konsultant.
Dlaczego szkolenia nie zawsze przynoszą oczekiwane rezultaty?
Czynników, które wpływają na “udane szkolenie”, przekładające się następnie na konkretne biznesowe rezultaty, jest bardzo wiele. W tym artykule skupię się szczególnie na jednym z nich – na postawie. Pierwsze skojarzenie większości z was zapewne jest takie, że postawa jest jedną z 3 składowych kompetencji.
Przypomnijmy – każda kompetencja, zgodnie z teorią trójkąta kompetencji składa się z trzech elementów: wiedzy, umiejętności i postawy. Jeśli któregoś z nich zabraknie, trudno mówić o kompetentnym pracowniku. Istnieje wiele skutecznych narzędzi do pracy warsztatowej, pozwalających zadbać o zdobywanie wiedzy i rozwój umiejętności. Najtrudniej jest jednak wpłynąć na postawy.
Zdefiniujmy sobie pokrótce każdą ze składowych, aby lepiej zrozumieć, gdzie w tym wszystkim jest miejsce gier szkoleniowych:
Wiedza – ogół wiadomości zdobytych dzięki badaniom, uczeniu się. Wiedzę można przekazywać na szkoleniach i warsztatach np. poprzez: dyskusje, miniwykłady, prezentacje, case’y.
Umiejętności – praktyczna znajomość czegoś, biegłość w czymś. Można je rozwijać np. poprzez: instruktaż, scenki symulacyjne, ćwiczenia, video-trening.
Postawy – postawa w kontekście trójkąta kompetencji to wewnętrzne przekonanie, że warto coś robić. Do pracy nad postawami służą m.in. gry szkoleniowe.
Chcemy mieć ciastko i zjeść ciastko?
Początki wspominamy teraz z nostalgią, gdyż nasze pierwsze wyzwania (pamiętajcie: rok 2008 i niewiele później) dotyczyły rozwiewania przekonań klientów, że gry na szkoleniu to coś jak integracja, paintball i quady. My je widzimy (gry, nie quady) jako merytoryczne narzędzia, które pomogą ludziom nauczyć się konkretnych rzeczy. I im lepiej radziliśmy sobie z tym wyzwaniem, tym wyżej rosły oczekiwania merytoryczne: potrzebne były gry dotyczące nowych, coraz bardziej złożonych obszarów merytorycznych, a nawet czasem pokazujące długofalową perspektywę (na przykład gra o zarządzaniem rozwojem pracowników, albo o budowaniu długofalowych relacji z klientami).
Więcej merytoryki to więcej zasad, które trzeba poznać, dłuższa rozgrywka, która musi zmieścić się na szkoleniu (a trenerzy mają przecież jeszcze bardzo wiele treści, które trzeba jakoś w program upchnąć), albo bardziej skomplikowany świat ukazany w grze, który jakoś trzeba zasymulować. Zaczęła się pojawiać pokusa: „a może by część tych rzeczy zrobił za nas komputer?”.
Więc chodź, zasymuluj mój świat…
Sytuacji, gdy tenże komputer podskakiwał i wołał „mnie wybierz!, mnie!” było więcej, na przykład wtedy, gdy część informacji w grze powinna być celowo ukryta przed graczem. Choćby po to, żeby go nauczyć, że warto zainwestować w wiedzę (na przykład zbadać potencjał klienta), a nie podejmować decyzje na ślepo. Często potrzebowaliśmy też pokazać mechanizmy symulujące świat, na który gracz nie ma wpływu: na przykład jak to jest, że wypracowany z trudem autorytet u swoich pracowników można stracić. Oczywiście, do tej pory radziliśmy sobie za pomocą różnych planszówkowych tricków i naszej wiedzy o ergonomii gier planszowych. Był to jednak kolejny argument za tym, żeby rozważyć użycie komputera. Trochę się baliśmy, bo nie chcieliśmy stracić największej zalety gier planszowych: tego, że gracze dokładnie wiedzą, z czego wynikają ich rezultaty. Dzięki temu trener może łatwo pokazać w trakcie omówienia błędy, dobre praktyki oraz konsekwencje jednych i drugich. Zaczęliśmy nieśmiało, bo po prostu szukając wsparcia dla trenera.
